Mucho se ha escrito sobre el choque cultural entre empresas más antiguas, más lentas y tradicionales y nuevas empresas tecnológicas más jóvenes, más dinámicas y más rápidas. Cada uno tiene ventajas y desventajas, pero en general es muy difícil conciliar los dos enfoques ya que son naturalmente opuestos.

El lema general entre las nuevas empresas de «moverse rápido y romper cosas» ha llevado a éxitos muy rápidos pero masivos, con algunas empresas, Google y Amazon son los ejemplos más obvios, creciendo más que los competidores tradicionales que han existido durante décadas. Pero también ha provocado muchos daños mal pensados ​​en industrias tradicionales como el transporte y la publicación, cuya «interrupción» ha causado tanto daño como bien. Y la mayoría de las veces, las nuevas empresas ven millones o incluso miles de millones en inversiones desperdiciadas en malas ideas y tecnologías no probadas (Theranos, ¿alguien?). «Fíngelo hasta que lo logres» significa que al final tienes que lograrlo.

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Mientras tanto, las empresas tradicionales, si bien ofrecen formas de empleo más útiles y regulares, un gran conocimiento institucional y décadas de experiencia empresarial, tienen sus propios problemas. A menudo se asemejan a burocracias grandes e ineficientes, son lentos para moverse y lentos para responder al cambio. Las empresas antiguas pueden estar ciegas e incluso temerosas de la innovación y las nuevas tecnologías. Esto puede dejarlos muertos en el agua cuando finalmente llegue el futuro. Kodak, por ejemplo, pasó de ser una empresa venerada y dominante a casi nada en tan solo unos pocos años porque se negó a abrazar la revolución de la fotografía digital.

Pero, ¿hay alguna manera de integrar los dos enfoques? ¿Tomar lo mejor de ambas culturas y planes de negocios y usar esos aspectos para avanzar hacia el futuro? ¿Para poner en marcha grandes y viejas empresas, al menos de alguna manera, como nuevas empresas pequeñas, ágiles y en ciernes? Sí, pero no es fácil.

Innovación sin interrupción

Una vez más, uno de los mayores temores de las empresas tradicionales es que su negocio, o toda su industria, se vea socavado por una startup en crecimiento. Si bien se espera que las nuevas empresas independientes sean disruptivas, impulsen el cambio, o como quieras decirlo, las empresas más tradicionales tienden a ser mucho más reacias al riesgo. Por supuesto, una de las cosas más inteligentes que puede hacer una empresa antigua para evitar quedarse atrás es liderar la disrupción.

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Muchas empresas tradicionales están invirtiendo desde cero en la transformación digital de su modelo de negocio y deberían seguir haciéndolo. Sin embargo, este es un proceso lento, especialmente en las grandes empresas. El uso de aprendizaje automático, análisis predictivo, IA y otras herramientas digitales de vanguardia permite que los modelos comerciales heredados se vuelvan más eficientes y respondan mejor y de manera más inteligente a los cambios en la oferta y la demanda y la agitación del mercado. Pero no es tan simple como accionar un interruptor.

Un nuevo negocio para probar cosas nuevas.

Bastantes empresas tradicionales están creando nuevos sectores, laboratorios de tecnología y otros silos separados para hacer el trabajo de innovación digital por ellos. Eso no es inusual. Básicamente, las empresas siempre han tenido filiales. El problema es que las empresas antiguas están luchando por adoptar la idea.

A menudo, la escisión es esencialmente un negocio temporal. Los principales líderes empresariales se acobardan, limitan el mandato del nuevo proyecto y lo retractan lo antes posible. Tal vacilación es limitante en el mundo digital actual, donde la próxima innovación revolucionaria siempre está a la vuelta de la esquina.

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Además, los spin-offs con buenas ideas y potencial de crecimiento a menudo mueren en la vid, al igual que a menudo entran en la semilla. O, para ser más claros, el negocio principal no invierte en el éxito del spin-off digital. La gran ventaja de las empresas digitales es su capacidad de escalar casi a la velocidad del rayo. Pero el negocio principal debe estar listo con recursos y soporte para que la escala suceda, y mucho menos funcione. De lo contrario, se perderá una gran oportunidad.

Si una spin-off está funcionando lo suficientemente bien, debería poder crecer y cambiar según sea necesario, siempre que siga siendo exitosa y rentable. Ya sea que el objetivo sea que la nueva empresa simplemente gane dinero en un área que el negocio principal no aborda directamente, o crear innovaciones digitales que el negocio principal pueda absorber, si funciona, funciona. No se interponga en el camino del éxito solo porque es nuevo o viene en una forma desconocida. Al mismo tiempo, las empresas centrales deben tener en cuenta cómo miden el éxito de estos nuevos experimentos. Medir la nueva empresa o spin-off con las mismas métricas que el negocio principal a veces puede sofocar el impulso y no pintar una imagen precisa. Finalmente, no se debe esperar que las empresas o iniciativas más nuevas y pequeñas sean rentables de inmediato.

Cambio de cultura desde el nivel gerencial hacia abajo

Todas las innovaciones del mundo son inútiles si las personas que dirigen el negocio se niegan a cambiar. Las empresas más antiguas y los altos ejecutivos pueden estancarse, rechazar nuevas tecnologías y formas de hacer negocios e ignorar la automatización y la eficiencia de las herramientas digitales avanzadas. Vimos esto en los albores del uso generalizado de Internet hace veinte años, y lo estamos viendo ahora.

Más importante que esto es la necesidad de que las personas en posiciones de poder real dentro de las organizaciones implementen de manera completa y efectiva los cambios necesarios para la innovación y el progreso. Debe existir la voluntad de permitir que la cultura de las empresas emergentes se infiltre e influya en la forma en que se realizan los negocios en todos los niveles, o no será lo suficientemente eficaz como para ayudar.

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Es dolorosamente común que las grandes empresas tradicionales inviertan dinero en la investigación y el desarrollo de nuevas ideas y nuevas tecnologías, solo para que los ejecutivos y otros tomadores de decisiones ignoren lo que les espera, ya sea por razones de costo o riesgo, o por algo tan simple como miedo al futuro.

Pero el futuro de los negocios está cambiando en un mundo digital. Las cosas se mueven y cambian a una velocidad casi aterradora. La pandemia de Covid-19 es prueba absoluta de ello; no solo las empresas con herramientas digitales listas podrían sobrevivir. Si bien tenían una ventaja, fue la capacidad de las empresas para reconocer y responder a la situación rápidamente cambiante de manera rápida y eficiente lo que mantuvo las cosas en marcha y, en algunos casos, incluso mejoró sus ganancias.

Pero es más que un simple cambio cultural

Una de las mayores ventajas de la cultura de las startups tecnológicas es que tiene visión de futuro. Es una actitud hacia los negocios y la tecnología que no solo mira hacia el futuro (todas las empresas lo hacen), sino que trata activamente de enfrentarlo y, si es posible, incluso darle forma. Las empresas tradicionales heredadas deben reconocer que el mundo no es estático y que tienen la responsabilidad de influir en cómo evoluciona su industria.

Parte de esa responsabilidad es dejar que los innovadores sean innovadores. Cuando una gran empresa escinde una unidad de negocios para estudiar y mejorar su tecnología digital, esa empresa no puede evitar que estos innovadores recomienden cambios radicales o propongan una nueva idea que podría sacudir la empresa o toda su industria hasta la médula.

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Conclusión

Para decirlo de la manera más simple posible, para que una empresa más antigua y tradicional obtenga los beneficios de un modelo de puesta en marcha, en realidad debe adoptarlo. No solo puede hacer cambios superficiales, necesita una inversión real. Pero este tipo de inversión conlleva riesgos que pueden poner nerviosas a las empresas más tradicionales. El trabajo de transformación debe hacerse realmente.

Eso significa apoyar la innovación y el cambio digital si hacen que las cosas sean más eficientes. Significa que las empresas derivadas pueden probar cosas nuevas y crecer cuando se encuentran con algo nuevo y exitoso. Significa que los líderes se apartan del camino para permitir que las fuerzas del cambio realmente cambien las cosas. De lo contrario, la empresa «tradicional» será simplemente la empresa «antigua» sentada esperando que un nuevo advenedizo tecnológico la haga obsoleta.

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Director Gerente | Presidente | Director de la Junta

Demos Parneros es un líder de comercio electrónico y minorista experimentado e innovador que ha ayudado a Staples a crecer de una empresa emergente a una empresa Fortune 100 y se desempeña como presidente de empresas minoristas y de comercio electrónico de América del Norte. Luego asumió el cargo de director ejecutivo en Barnes & Noble y dirigió un plan de transformación enfocado que finalmente condujo a la venta de la empresa. Además de servir anteriormente en varias juntas corporativas de alto perfil, Demos ahora dirige CityPark LLC, donde ha invertido en 15 empresas, incluidas varias nuevas empresas tecnológicas minoristas líderes.

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