Desayuné con Erin, una exestudiante universitaria que acababa de tomar un vuelo nocturno desde Nueva York. Creó una startup de 65 personas que vende software empresarial a la industria de servicios financieros. Erin había trabajado anteriormente para una de estas empresas en Nueva York y tenía una excelente reputación en la industria. Como era de esperar, con bancos y fondos de cobertura como clientes, la mayoría tenía su sede en el área metropolitana de Nueva York.

¿Dónde están sus mayores ofertas?

Con los ojos un poco somnolientos, Erin explicó: “A los clientes les encanta nuestro producto y creo que hemos descubierto que el producto/mercado encaja. Yo personalmente vendí las primeras grandes ofertas y contraté al vicepresidente de ventas que forma el equipo de ventas en nuestra oficina de Nueva York. Están aumentando la cantidad de cuentas y el tamaño de las transacciones, pero parece que estamos haciendo crecer una pequeña empresa de manera incremental en lugar de dirigirnos hacia un crecimiento exponencial. Sé que la oportunidad es mucho mayor, pero no puedo decir qué está mal».

Erin continuó: «Mis inversores se están impacientando. Nos comparan con otra startup en nuestro campo que está creciendo mucho más rápido. Mi vicepresidente de ventas y yo estamos trabajando lo más rápido que podemos, pero he estado en esto el tiempo suficiente para saber que si no podemos escalar, podría ser el ex director ejecutivo”.

Si bien la oficina principal de ventas de Erin está ubicada junto a sus prospectos y clientes clave en Nueva York, la empresa de Erin tenía su sede en Silicon Valley, calle abajo de nuestro lugar de desayuno.

Durante la pandemia de Covid, la mayor parte de su equipo de ingeniería trabajaba de forma remota. Su equipo de ventas interno (representantes de desarrollo comercial y desarrollo de ventas) utilizó el correo electrónico, el teléfono, las redes sociales y Zoom para obtener y generar clientes potenciales. Al mismo tiempo, sus gerentes de cuenta podrían usar Zoom para llamadas de ventas y cerrar y hacer crecer tratos virtualmente.

Encuentra tus eventos separados

Durante el desayuno, escuché a Erin describir lo que al principio parecía una serie de eventos no relacionados.

Primero, comenzó un nuevo competidor. Inicialmente, no estaba preocupada porque el producto de la competencia solo tenía un subconjunto de las características que tenía la empresa de Erin.

Sin embargo, la sede del competidor estaba en Nueva York, y su vicepresidente de ventas y director ejecutivo ahora se reunía en persona con los clientes, la mayoría de los cuales habían regresado a sus oficinas.

Mientras que los ejecutivos de cuentas de Erin en Nueva York vendían a los mandos intermedios de las organizaciones, el director ejecutivo de su competidor había estado construyendo relaciones con posibles ejecutivos de clientes. Ella se lamentó: «Perdimos algunos tratos porque vendimos al nivel equivocado».

En segundo lugar, el vicepresidente de ventas de Erin acababa de comprar un condominio en Miami para estar al lado de sus padres ancianos, por lo que viajaba a Nueva York cuatro días a la semana y administraba la fuerza de ventas desde Miami cuando no estaba en Nueva York. Erín suspiró. «Está tan cansada como yo cuando vuelo de un lado a otro de la costa este».

En tercer lugar, los gerentes de cuenta de Erin se encontraron con los obstáculos y obstáculos organizacionales típicos que se encuentran a menudo al cerrar negocios importantes. Sin embargo, resolverlos por correo electrónico, Zoom y reuniones mensuales no era lo mismo que permitir que los ejecutivos de cuentas de Nueva York dijeran: «Oye, nuestro vicepresidente de ventas y director ejecutivo están a la vuelta de la esquina. ¿Podemos todos tomar un café y hablar de esto?

Los problemas que podrían haberse resuelto de manera casual se convirtieron rápidamente en problemas que requerían más trabajo y, a veces, un viaje en avión para su vicepresidente de ventas o Erin.

Tus obstáculos y problemas vienen de alguna parte. ¿Dónde?

Para cuando terminamos de desayunar, me quedó claro que Erin era la que ponía obstáculos en el camino de su viaje a escala. Esto es lo que observé y sugerí.

Ojo con el precio

Si bien Erin había vendido los primeros tratos por sí misma, tenía que considerar cada trato antes de que se llevara a cabo porque, como directora general, podía traer a los ingenieros de la empresa para hacer girar el producto.

¿Estaban los gerentes de cuentas en Nueva York tratando de implementar un modelo de ventas que aún no era repetible y escalable sin la intervención del fundador? ¿Realmente se ha validado un proceso de ventas repetible y escalable? ¿O cada venta requería un esfuerzo heroico?

Luego, establecer su oficina de Nueva York sin que Erin o su vicepresidente de ventas residieran físicamente en Nueva York durante la pandemia habría funcionado, pero ahora frenó a su empresa.

En esta etapa de su negocio, el objetivo de la oficina no debe ser agregar nuevas cuentas de forma incremental, sino descubrir cómo escalar de manera repetible.

Intentando escalar de forma remota

La contratación de gerentes de cuenta en una oficina de Nueva York hizo que Erin pensara que tenía un concepto de ventas probado, validado y repetible que puede escalar el negocio rápidamente. La realidad era que sin ella y el vicepresidente de ventas que viven y respiran el negocio en Nueva York, estaban tratando de escalar una startup de forma remota..

Construir un crecimiento exponencial

Sus primeros clientes le dijeron a Erin que su empresa había desarrollado una serie de productos de servicios financieros verdaderamente disruptivos. Pero ahora la empresa estaba en una fase diferente: necesitaba construir el negocio y hacerlo crecer exponencialmente. Y en esta etapa, su enfoque como CEO tuvo que cambiar de encontrar un producto/mercado adecuado a impulsar un crecimiento exponencial.

Crecimiento exponencial
Crecimiento exponencial

El crecimiento exponencial requiere una ejecución implacable

Dado que la mayoría de los clientes de su empresa se concentran en una sola ciudad, Erin y su vicepresidente de ventas tenían que estar allí, y no solo en una habitación de hotel.

El proceso de crecimiento decidido e imparable

  • Erin tuvo que decidir rápidamente si quería ser ella quien escalara el negocio. Si no, sus inversores encontrarían a alguien que pudiera hacerlo.
  • Si es así, se dio cuenta de que se había perdido una transición importante en su empresa. En un negocio B2B de alto precio, las ventas de creación y escala no se pueden realizar de forma remota. Y ella estaba perdiendo terreno todos los días. Su oficina de Nueva York necesitaba una superficie más grande que la suya. Su empresa necesitaba personal de marketing y desarrollo comercial para generar demanda rápidamente.
  • Su vicepresidente de ventas puede ser maravilloso, pero con todos los viajes, la empresa solo obtiene la mitad de su tiempo. Erin necesita un gerente de ventas de tiempo completo en Nueva York. Tiempo para una conversación difícil.
  • Debido a que estaba atrasada, Erin tuvo que alquilar un apartamento en Nueva York durante un año y pasar los siguientes seis meses allí, y luego al menos dos semanas al mes a partir de entonces.

¿Qué procesos son repetibles?

Los objetivos de Erin:

o 1) Confirmar que hubo un proceso de ventas repetible. Si no, construye uno.

o 2) Establecer una oficina en Nueva York que pudiera crear una presencia de ventas y marketing sin su presencia. Solo así podría acortar su tiempo en la ciudad.
o 3) Finalmente, Erin tuvo que considerar que si sus clientes estaban principalmente en Nueva York y los ingenieros trabajaban de forma remota, ¿por qué la empresa no tenía su sede en Nueva York?

Una empresa de servicios que ofrece un valor añadido real no es suficiente

Mientras explorábamos estos temas, me sorprendió bastante cuando dijo: «He pasado gran parte de mi carrera en Nueva York. Supuse que venir a Stanford y la costa oeste significaba que podía alejarme de la gran burocracia corporativa y de esa cultura. Covid me hizo hacer eso durante un par de años. Supongo que ahora solo estoy evitando volver a un entorno que pensé que había dejado».

Estábamos tomando un café cuando sugerí que era hora de hacer un balance de lo que viene a continuación. Ella tenía algo raro: una empresa de servicios que ofrecía un valor real con productos que a los primeros clientes les encantaban. Sus empleados no pensaron que entrarían en una pequeña empresa. Si ella no estaba lista para construir algo con su potencial, ¿cuál era su próximo paso?

Conclusiones y lecciones aprendidas

  • Para una startup, el siguiente paso después de encontrar el ajuste del producto/mercado es encontrar un proceso de ventas repetible y escalable.
  • Esto requiere un cambio hacia la ejecución implacable de la creación de demanda y un crecimiento exponencial de los ingresos.
  • Cuando sus clientes están concentrados en una ciudad o región, necesita estar donde están sus clientes
  • El CEO debe liderar este foco de crecimiento
  • Y luego entregarlo a un equipo igualmente capaz y dedicado.

Crédito de la imagen interna: proporcionado por el autor; ¡Muchas gracias!

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Steve en blanco

Steve en blanco

Steve Blank es profesor asociado en la Universidad de Stanford y miembro sénior en Innovación en la Universidad de Columbia. Se le ha llamado el padre del espíritu empresarial moderno. Se le atribuye haber iniciado el movimiento Lean Startup y el plan de estudios para el Cuerpo de Innovación y Hacking para la Defensa y la Diplomacia de la Fundación Nacional de Ciencias. Cambió la forma en que se construyen las startups. cómo se enseña el espíritu empresarial; cómo se comercializa la ciencia y cómo innovan las empresas y el gobierno. Steve es el autor de «Los cuatro pasos para la epifanía» y «El manual del propietario de una empresa emergente», que revolucionó la forma en que se crearon las empresas emergentes, y su artículo de portada de Harvard Business Review de mayo de 2013 redefinió cómo las grandes empresas que se mueven rápido pueden ser innovadoras.

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