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Entre 2008 y 2015, grupos de ingenieros de Volkswagen falsificaron repetidamente las emisiones de escape de los motores de los automóviles durante las pruebas de laboratorio. Los ingenieros manipularon los vehículos para que emitieran pequeñas cantidades de contaminantes en el laboratorio para que pudieran cumplir con los estándares de emisiones de EE. UU. y Europa. Pero cuando los autos salieron a la calle, sus niveles de emisiones fueron mucho más altos que los estándares legales, hasta 40 veces más altos en los EE. UU. Bautizado como «Dieselgate» en la prensa, la estafa tuvo graves consecuencias. La contaminación adicional solo en los EE. UU. podría contribuir a docenas de muertes prematuras.

Dieselgate es solo un ejemplo de lo que los investigadores llaman «deshonestidad colaborativa». A menudo, la discusión sobre la colaboración enfatiza sus múltiples beneficios; El trabajo en grupo mejora los lazos sociales y ayuda a las personas a resolver problemas complejos que no podrían resolver por mismos. Pero hay otras situaciones en las que el trabajo en grupo puede convertirse en caldo de cultivo para comportamientos deshonestos, como en el escándalo Volkswagen.

Mis colegas y yo hemos reunido datos de muchos estudios previos para comprender las fuerzas que dan forma y subyacen a la deshonestidad grupal. Nuestro trabajo ha revelado que el comportamiento poco ético en la colaboración es común, pero hay límites en la cantidad de mentiras que ocurren, un hallazgo que puede ayudar a los equipos a evitar comportamientos problemáticos en el futuro.

Analizamos 34 artículos de investigación relevantes de psicólogos, economistas e investigadores de gestión, con un total de más de 10.000 participantes. En estos experimentos, los científicos pidieron a las personas que jugaran juegos económicos o que asumieran tareas de toma de decisiones mientras formaban parte de un equipo. Las instrucciones específicas variaron de un estudio a otro, pero todos los experimentos permitieron a los participantes ganar dinero a través de la honestidad y el trabajo en equipo. También tuvieron la oportunidad de ganar dinero extra como grupo mintiendo. Por ejemplo, en algunas tareas, los equipos pueden recibir un pago basado en la cantidad de acertijos que resuelven juntos. Los participantes podrían mentir e inflar la cantidad que descifraron para recibir una recompensa financiera mayor.

En todos los estudios y tareas, encontramos que los grupos tienden a mentir. En promedio, ganaron el 35,6 por ciento de la ganancia adicional disponible para ellos por encima de lo que podrían ganar simplemente diciendo la verdad. La buena noticia es que este engaño tenía un límite, lo que sugiere que a las personas les importan hasta cierto punto las consideraciones morales. Después de todo, los grupos, en promedio, no obtuvieron el 100 por ciento de las ganancias adicionales que podrían haber obtenido con sus mentiras. Con los acertijos, por ejemplo, la mayoría de los equipos no solo pretendían resolver cada acertijo presentado.

Además, si los estudios agregaron costos éticos de deshonestidad, p. Por ejemplo, cuando se les dijo que mentir dañaría a otros participantes o tendría consecuencias negativas para una donación caritativa, los grupos mintieron menos. Además, encontramos que el género y la edad de los miembros del grupo juegan un papel cuando se trata de la deshonestidad colaborativa. Cuantas más mujeres tenía un grupo y más viejos eran los miembros del grupo, menos mentía el grupo. Investigaciones anteriores sugieren que las mujeres generalmente son más castigadas que los hombres por su comportamiento asertivo y de maximización de ganancias, por ejemplo, cuando piden un salario más alto en una entrevista de trabajo. Es posible que esta diferencia sea la razón del mayor nivel de honestidad de las mujeres, tanto cuando trabajan solas como en equipo. Sin embargo, esta idea es especulativa y necesitaríamos más investigación para estar seguros.

También realizamos un análisis adicional que nos permitió examinar cómo la deshonestidad colaborativa puede escalar y extenderse con el tiempo. Más específicamente, varios estudios que analizamos involucraron pedirles a las parejas que tiraran los dados en varias rondas. Una persona tiraba los dados en privado y luego informaba el resultado. Su compañero se enteró de este informe y luego lanzó un dado independiente antes de informar también ese resultado. Si ambos compañeros de equipo decían sacar el mismo número, recibían un pago: por ejemplo, un doble 1-1 podría significar que cada persona obtuvo $1, un doble 2-2 podría significar $2 cada uno, y así sucesivamente. Las parejas pueden optar por ser honestas y solo recibir un pago si realmente se duplicaron. Pero en el transcurso de muchas rondas, algunas parejas se sentirían tentadas a enumerar falsamente una tirada más alta o equivalente para pagos más grandes o más frecuentes.

Para estos estudios, primero determinamos si los participantes obviamente estaban haciendo trampa. Cuando los datos indicaron que ciertas personas reportaban solo 6s (la tirada más alta posible) o solo dobles en todas las rondas de la tarea, identificamos estas tiradas improbablemente afortunadas como «mentirosos descarados». (Dado que la probabilidad de reportar honestamente 6 o dobles en 20 rondas, la cantidad más común de rondas en la tarea, es muy pequeña, menos del 0,001 por ciento, confiamos en esta clasificación).

Luego examinamos las posibilidades de que el comportamiento de un mentiroso descarado pudiera afectar a su pareja. Los datos eran claros: la deshonestidad es contagiosa. Los participantes eran más propensos a mentir abiertamente cuando sus parejas también lo eran. La deshonestidad colaborativa también se intensificó con el tiempo. En rondas posteriores, en comparación con las rondas anteriores, la primera persona en lanzar un dado tenía más probabilidades de reportar tiradas más altas y su compañero tenía más probabilidades de reportar dobles.

La deshonestidad colaborativa es claramente un peligro del trabajo en grupo. Sin embargo, nuestros resultados apuntan a formas específicas en que las personas pueden promover la honestidad cuando los grupos trabajan juntos. Por ejemplo, nuestro descubrimiento de que la deshonestidad colaborativa es contagiosa y aumenta con el tiempo sugiere que las personas deberían reconocer y responder a los primeros signos de deshonestidad en los grupos. Varias estrategias podrían ayudar. Los gerentes pueden implementar políticas de tolerancia cero incluso para pequeños actos de fraude para evitar la escalada y la propagación. Para mejorar la detección temprana de la deshonestidad, pueden implementar políticas que perdonan a los denunciantes su parte de irregularidades cuando denuncian actos deshonestos. Así como algunos gerentes les piden a sus empleados que informen los errores de inmediato para evitar mayores impactos posteriores, se puede seguir un enfoque similar cuando se trata de un comportamiento falso. Detectar la deshonestidad colaborativa antes de que se propague podría ser una mejor manera de cortarla de raíz.

Saber que los grupos son más honestos cuando otros se ven perjudicados por sus mentiras sugiere que debemos enfatizar más claramente las consecuencias negativas de la deshonestidad colaborativa. En el caso de Dieselgate, los recordatorios de cómo la contaminación excesiva es dañina para la sociedad podrían haber frenado la voluntad de los ingenieros de Volkswagen de manipular los motores de los vehículos en primer lugar.

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